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公司確定，品保部安排我負責外部供方質(zhì)量管理。
個人認識是：生產(chǎn)優(yōu)秀的產(chǎn)品需要優(yōu)質(zhì)的原材料和外購件，優(yōu)質(zhì)的原材料和外購件，需要優(yōu)秀的供方來提供。
供方產(chǎn)品質(zhì)量提高、成本下降及最終我公司產(chǎn)品質(zhì)量提高、成本下降，是供應商管理出發(fā)點。
堅持5月22日供應商大會上李總、王部的報告精神，和諧促發(fā)展合作求共贏，不動用供方的盈利，和供方一起提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本，是供應商管理的基本思路。
一、提高產(chǎn)品質(zhì)量十六條
1. 現(xiàn)在供方都不進行質(zhì)量控制，更不做出廠檢查，這并不是因為他們技術(shù)和管理不好，而是他們的質(zhì)量意識過于薄弱。甚至可以說老板的質(zhì)量意識存在問題。
必須讓其及其團隊潛意識及實際動作明確：質(zhì)量對一個企業(yè)的重要性，及質(zhì)量對產(chǎn)品成本的影響。
要讓供應商老板明白：不是質(zhì)量提高產(chǎn)品成本就一定提高，生產(chǎn)效率提高，不良率下降，好的產(chǎn)品成本一樣可以下降，產(chǎn)品質(zhì)量提高本身就是對企業(yè)的一個提升。
注重供方管理者的思維模式和品質(zhì)意愿作為改善重點，樹立供方全員參與、全過程控制理念；
堅持預防為主、下道工序是用戶、一切為用戶的管理思想和理念。
在輔導前需要內(nèi)部溝通，確定項目。
2. 做好供方的管理，尤其是新開發(fā)的供方，嚴格按照合格供方評定程序操作。
大家取得一致標準后（外觀一類，可以做限度樣品），需要嚴格樣品、小批的質(zhì)量管理，嚴格合格供方管理標準制度并徹實執(zhí)行。
3. 我們的供方根本不進行過程質(zhì)量控制，造成很多到貨時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，不僅對內(nèi)部質(zhì)量、生產(chǎn)造成影響，而且也給供方本身帶來經(jīng)濟損失。
因此應要求供應商制作《控制計劃》，并由我司進行評審。
供方《控制計劃》能有效控制產(chǎn)品質(zhì)量，工序流程、設(shè)備及工裝模具是否合理，測量檢具、控制方法。
必須介入供方重要產(chǎn)品的工藝過程管控。
4. 做好供應商現(xiàn)場管理工作，幫助開展和培訓工作，確保基礎(chǔ)的管理實施，從而來提升供方質(zhì)量管理，保證產(chǎn)品質(zhì)量（確保在1個樣板改造項目）。
5. 介入供方的計量器具管理，與供方約定定期校準制度，現(xiàn)場監(jiān)督計量器具使用情況。
6. 為了確保供應商出廠控制的產(chǎn)品符合要求，供應商應制定出廠檢查項目，具體要求將配合完成。
7. 現(xiàn)在供應商的《預防糾正措施》都是應付公司的，沒有起到其應具有的作用。
原因之一可能是供應商根本不知道怎么填寫，不了解分析解決問題的方法，因此我們準備輔導，前期幫助分析制定措施，一同尋找問題解決辦法。
8. 前期幫助供應商一同建立不良履歷，對操作工的宣貫；之后作監(jiān)督。
要把供方在提供產(chǎn)品過程中的質(zhì)量履歷進行統(tǒng)計，把降低它們的發(fā)生率作為工作的切入點，也作為今后本身工作質(zhì)量的評價依據(jù)。
9. 建立供方進貨質(zhì)量看板，加強對供方質(zhì)量的考核，
對于連續(xù)3個月質(zhì)量排名在后三名的供方，每月公布評定結(jié)果。
對連續(xù)三個月被評為最差的供方停止供貨，取消合格供方資格，重新認定。
進行月度排名，對排名靠后供方進行重點品質(zhì)支持，盡我們最大努力幫助各供方提升。
但是對品質(zhì)支持不配合、質(zhì)量管理和質(zhì)量水平不提升的供方，必須進行淘汰。對配合改善好的供方進行獎勵，以便在供方之間形成良性的競爭。
激勵方面不光是不合格的扣款，也應涉及到好的方面及時的肯定，來引導、促使其更好為我司服務。
如對質(zhì)量分析會上所設(shè)定的目標達標者，或本月產(chǎn)品質(zhì)量有明顯突破的，根據(jù)目標完成情況或者實際表現(xiàn)，進行1000元的正激勵。
10. 嚴格做好不良品、待處理品、退貨品的確認和處理工作，并且每月確定二天為供方不良品處理日；
每月把各供方、資材部的合理投訴次數(shù)列入公司進貨質(zhì)量品管員的KPI考核，原則只有一個：在不良品處理確認時，必須對各供方負責。
11. 確保圖紙的有效版本使用，監(jiān)督失效圖紙使用；與供方建立起順暢的溝通渠道，比如設(shè)計要求，品質(zhì)要求等使大家達成一致，避免因此造成重大質(zhì)量問題。
圖紙的有效性非常重要，應該在工作前，進行一次有效性和受控性檢查；對各個關(guān)鍵質(zhì)量控制要求供方提出，一方面與供方統(tǒng)一重要度和檢測方法，另一方面也是一個學習提高的過程。
12. 通過目標管理，圍繞目標每月設(shè)定新的指標，通過質(zhì)量統(tǒng)計分析，與供方一同分析。按照PDCA持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量，控制質(zhì)量問題重復發(fā)生。
13. 按照ISO9001質(zhì)量體系的要求，幫助建立適當QMS。初步設(shè)想，與供方約定哪些是他能做到的，哪些是必須要做的，從而達成共識，漸次實施。
14. 對于已建立QMS的公司或者對我司有重大影響的供方，比如原材料廠、OEM供應商，除了合格供方評定外，應進行每年至少一次的工廠審核。
15. 與資材以及相關(guān)部門緊密協(xié)作，了解采購計劃信息和開發(fā)信息，及時處理、改善解決問題的程序方法。
協(xié)助質(zhì)保協(xié)議簽訂，協(xié)議簽訂是必要的，但在簽訂前要加強溝通，講情厲害和期望；在使用上，盡量少用，不得不用時，有威懾作用，并進行宣傳。
16. 內(nèi)部IQC業(yè)務能力訓練，提高工作技能。
二、實施階段
大體今年分為三個階段，將以上思路進行逐步實施：
第一階段，6-8月，初步啟動適應期
目標：外部供方的幫助、引導，不斷與供方磨合，基本使供方理解、滿足我司要求。
參與供方產(chǎn)品的不良問題的措施制定；
建立供方檔案，將每次洽談報告內(nèi)部存檔，摸尋外部質(zhì)量管理技巧，確保進貨內(nèi)部使用不合格率控制在4.2％。
第二階段，9-10月，穩(wěn)定期
目標：通過大量的統(tǒng)計分析、培訓交流，現(xiàn)場助成，使管理逐步標準化。
加強現(xiàn)場檢驗的問題發(fā)現(xiàn)與處理，通過管理提高供方產(chǎn)品質(zhì)量保證能力。
這一階段，達成進貨一次合格率95.5％，和進貨內(nèi)部使用不合格率4.2％。
第三階段，11-12月，鞏固期
這一時段，我們與供方已基本能達成共識且認同我們的管理，在強化鞏固的基礎(chǔ)上，及時解決新的或潛在的問題。
超越進貨一次合格率95.5％，內(nèi)定目標96％，和進貨內(nèi)部使用不合格率4.2％，內(nèi)定目標4％。
外部管理較之內(nèi)部，還存在很多不確定的因素和不可控的現(xiàn)象，在具體的品質(zhì)工作時，要多學習工藝，多請教提高產(chǎn)品質(zhì)量的操作方法，因為這才是實際的，光有理論怕效果不佳。
外部質(zhì)量管理工作任重而道遠、光榮而艱巨，以上在具體執(zhí)行過程中可能會有許多困難，要解決的問題和矛盾很多，要做大量的工作。
這需要相關(guān)部門以及領(lǐng)導的大力支持和幫助，需要上級和資材部取得權(quán)利，要供方配合提高。
除事后有質(zhì)量扣款和供方年度考評權(quán)外，可以在事前有采購量分配建議權(quán)、參與價格的核定權(quán)和付款支付建議權(quán)，來全面提高品質(zhì)助成工作的權(quán)威，真正達到質(zhì)量是企業(yè)生命的宗旨。
要想供方的產(chǎn)品質(zhì)量保證，在質(zhì)量管理上按照QMS的基本原則和方法，利用審核，結(jié)合供應商的流程、管理模式提出一些參考性的意見。同時不斷的傳達、執(zhí)行公司的要求。
我們將總結(jié)工作中的經(jīng)驗教訓、驗證管理思路是否有效，根據(jù)具體情況不斷修正、改善、調(diào)整外部質(zhì)量管理的思路和方法，踏實工作、虛心請教、積極學習，不斷提高業(yè)務能力，帶領(lǐng)團隊為達成公司目標而努力。
