1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題

 

　　假如出現(xiàn)的問題十分單純，我們就可以直接進(jìn)入問題的定義去尋找原因及對策。對于復(fù)雜的狀況（現(xiàn)場管理中遇到的大部分問題都極為復(fù)雜），單憑個人的力量，我們很難發(fā)現(xiàn)其原因，對其進(jìn)行評估以及證實和解釋所有的數(shù)據(jù)。因此必須運(yùn)用團(tuán)隊的力量，將所有的數(shù)據(jù)加以整理。如何發(fā)現(xiàn)問題？下面是幾種發(fā)現(xiàn)問題的常用工具：

 

　　(1） “三不法”。

 

　　“三不法” 是指通過檢查工作中的人力、技術(shù)、方法、時間、設(shè)備、工具、材料、產(chǎn)量、存貨地點和思考方式等各方面是否存在不合理、不均衡和浪費(fèi)的現(xiàn)象來發(fā)現(xiàn)問題.

 

　　(2）4MlE法”。

 

　　“4 M 1E 法” 是指通過對工作中的人（M an ）、機(jī)（M achine）、料（Material)、方法（Method）、環(huán)境（Environment）五個方面進(jìn)行逐項檢查，以發(fā)現(xiàn)問題，例如：

 

　　人員：員工是否有足夠的經(jīng)驗和能力來完成工作？他是否按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)在工作？他的工作效率是否達(dá)到了要求？他是否負(fù)責(zé)任？

 

　　機(jī)器：生產(chǎn)的產(chǎn)品能否達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求？生產(chǎn)能力能否滿足要求？機(jī)器是否經(jīng)常出現(xiàn)故障？機(jī)器的精密度如何？

 

　　材料：材料的質(zhì)量、數(shù)量、品牌、規(guī)格等是否符合要求？是否存在材料的浪費(fèi)？材料的保管是否恰當(dāng)？

 

　　作業(yè)方法：現(xiàn)有的方法能否保證產(chǎn)品的質(zhì)量和工作的高效率？現(xiàn)有的方法是否存在資源浪費(fèi)？現(xiàn)有的方法是否安全？現(xiàn)有的方法是否可以改進(jìn)或者被其他方法所替代？

 

　　作業(yè)環(huán)境：現(xiàn)有的工作環(huán)境能否滿足生產(chǎn)的需要？現(xiàn)有的工作環(huán)境是否存在安全隱患？現(xiàn)有的工作環(huán)境是否會影響人的積極性？

 

　　(3）“六大任務(wù)法”。

 

　　“六大任務(wù)法” 是指根據(jù)企業(yè)現(xiàn)場管理的六大任務(wù)：質(zhì)量、成本、交貨期、生產(chǎn)率、安全和士氣，逐項檢查工作中是否存在問題。例如：

 

　　質(zhì)量：產(chǎn)品的不合格率是多少？返工率是多少？有無異常情況出現(xiàn)？

 

　　成本：材料費(fèi)、人工費(fèi)等各是多少？這些費(fèi)用是否合理？

 

　　交貨期：能否按期交貨？是否經(jīng)常出現(xiàn)延誤？

 

　　生產(chǎn)率：生產(chǎn)率如何？半成品庫存、產(chǎn)品庫存是否合理？

 

　　安全：是否出現(xiàn)安全事故？是否存在安全隱患？

 

　　士氣：員工的出勤率、團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)狀況以及員工的離職率如何？

 

　　以上這些工具可以單獨(dú)使用，也可以組合起來使用。

 

2.分析原因，尋找可能的原因并確認(rèn)根本原因

 

　　在這個步驟中一般需要使用到兩個工具：頭腦風(fēng)暴法和因果圖法。先用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因，再組織數(shù)據(jù)，通過小組討論，根據(jù)因果圖法選擇兩到三個主要原因，然后對主要的原因進(jìn)行進(jìn)一步的分析，確認(rèn)根本的原因。

 

　　(1）頭腦風(fēng)暴法。

 

　　頭腦風(fēng)暴法是廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造的思維方法，但需要遵循一定的原則：

 

　�、俨慌�評別人的意見；

 

　�、跉g迎奇特的想法；

 

　�、圩⒅財�(shù)量而不是質(zhì)量；

 

　�、懿煌怀鰝�人表現(xiàn)；

 

　�、莶粶�(zhǔn)參加者私下交流，以免打斷別人的思維。

 

　　此外，每次討論結(jié)束之后都要將意見或想法進(jìn)行組織、歸類和評估。

 

　　頭腦風(fēng)暴法對于激勵人們思號來說是一項很有效的方法，它重視的是構(gòu)想的產(chǎn)生及多樣化，使得各種富有創(chuàng)意的構(gòu)想都能在自由開放、相互溝通交流的情形中產(chǎn)生。

 

　　(2）因果圖法。

 

　　因果圖可以用來描述造成某個具體問題的可能原因。

 

　　因果圖主要是用于講認(rèn)問題的癥結(jié)所在，辨別哪些因素是造成這個問題的根本原因，找出哪些因素是重要的，哪些因素是可能被項目小組解決的。在我們行動目標(biāo)里．哪個具體的原因或問題是導(dǎo)火線，是我們想要解決的。

 

3.確認(rèn)原因，并從全部的原因中找出主要的原因

 

　　針對分析的結(jié)果，利用排列圖法和意見一致法選擇四到六個主要原因作為改善的對策。

 

　　第一，在這一步，我們最主要是對項目進(jìn)行評估，包括時間，即在規(guī)定的時間內(nèi)是否能完成。

 

　　第二是成本，是否能夠減少或避免不必要的成本。

 

　　第二是人力，是否有足夠的人力完成此項工作。

 

　　第四是要考慮效率的問題：我們是否能夠達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效果？是否具有推廣價值？

 

　　第五就是考慮可行性，即考慮是否可操作，是否能稽查核實，描述應(yīng)具體并可以細(xì)化，選擇主要原因時可以采取投票法。

 

　　所謂投票法就是選擇解決方案的一種技術(shù)。分一票和三票兩種：

 

　　一票是指每個小組成員從建議的方案中，選擇得票最多的方法；

 

　　三票是指每個小組成員可以投三票，且三票分別標(biāo)上一分、二分、三分，每個小組成員對建議的方案進(jìn)行打分，對得分最高的方案予以保留。

 

4.制定對策，針對主妥原因制定解決方案

 

　　對于制定的決策必須追蹤其執(zhí)行進(jìn)度，可以使用甘特圖列出行動計劃表，以5W2H定義問題，并使用5WlH的原則進(jìn)行追蹤：

 

　　Why （為什么）說明為什么要制定各項計劃和措施；

 

　　where （哪里干）說明哪個部門負(fù)責(zé)在什么地點進(jìn)行；

 

　　What（什么程度）說明要達(dá)到的目的；

 

　　Who （誰來干）說明措施的主要責(zé)任人、負(fù)責(zé)人是誰；

 

　　When （何時完成）說明完成措施的進(jìn)度；

 

　　How （怎么干）說明如何完成此項任務(wù)，即對策措施的內(nèi)容。

 

　　最后是針對決策實行追蹤，將對策、行動的方案、實施的進(jìn)度、職責(zé)分配等填到相應(yīng)的表格里面

 

5.實施計劃，執(zhí)行計劃對策表

 

　　在現(xiàn)場實施培訓(xùn)和信息計劃。在實驗的基礎(chǔ)上，推動和跟進(jìn)措施的實施，將措施和結(jié)果可視化，并進(jìn)行全方位的應(yīng)用。

 

　　檢查所有措施的完成情況，與其他部門協(xié)調(diào)，同時協(xié)調(diào)和溝通事項需及時反映和上報。

 

　　把完成情況及事項向主管和相關(guān)部門通報，特別要對潛在問題加以預(yù)防。

 

6. 檢查效果

 

　　依據(jù)計劃對策表檢查實際執(zhí)行的結(jié)果，評價措施是否產(chǎn)生了預(yù)期的結(jié)果，分析信息結(jié)果是否體現(xiàn)出了改進(jìn)的優(yōu)越性、結(jié)果是否實現(xiàn)了；

 

　　分析差距，評價計劃是否得到了正確的實行；

 

　　檢查項目目標(biāo)是否得到了滿足或達(dá)成；

 

　　檢查有關(guān)關(guān)系者是否協(xié)調(diào)；

 

　　確定每個措施的有效性。

 

　　如果結(jié)果令人滿意或可吸收，便轉(zhuǎn)下一步驟。如果結(jié)果不滿意，就要回到步驟二，重新再來。

 

7.總結(jié)經(jīng)驗，標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣

 

　　根據(jù)檢查的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，把成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)納入有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和制度，以指導(dǎo)今后的工作。例如，通過解決該問題，學(xué)到了什么？如何在系統(tǒng)中將此方法制度化？如何保存新方法的圖示和記錄文件？如何培訓(xùn)員工使用新方法有準(zhǔn)備地進(jìn)行新的PDCA?

 

8.處理遺留問題

 

　　將遺留問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA 循環(huán)，以持續(xù)改進(jìn)工作方式，提高業(yè)績�！案纳乒ぷ鞴芾淼囊�點就是解決問題。一件沒有預(yù)料的事情可能引起故障，一個長久被忽視的問題，可能導(dǎo)致一次危機(jī)�！边@是加拿大管理學(xué)家明茨伯格講過的一句話。

 

　　回避問題只會導(dǎo)致更嚴(yán)重的問題�；乇軉栴}不會讓問題自行消失，只能是讓問題重復(fù)發(fā)生，小問題累積到最后會變成大問題，正如無數(shù)的蟻穴，最終能導(dǎo)致千里之堤的崩漬。

 

　　張瑞敏說過：“我經(jīng)常思考一個問題，大陸改革開放對于海爾來說最本質(zhì)、最核心、最打動人的東西是什么？想來想去，我認(rèn)為就是四個字一一觀念革命！”作為管理人員，我們要培育和強(qiáng)化一種新型的問題觀，以一種理性和積極的態(tài)度來對待問題，創(chuàng)造性地解決問題。處理問題的態(tài)度非常重要。我們在面對問題的時候，第一，要保持鎮(zhèn)定；第二，．要向員工傳遞正確信息，保證一切都在控制之中；第三，征求意見的時候不要猶豫，但采用時要三思而后行， 不要草率行動；第四，如果問題復(fù)雜，不要輕信簡單的解決方案。簡單的解決方案通常很有誘惑力，但又通常都是錯的。

 

　　解決問題，我們要堅持四不放過：找不到具體的責(zé)任人不放過、找不到問題的真正原因不放過、找不到問題的最佳解決方案不放過、落實不到位不放過。總而言之，沒有不對的事，只有不對的人。說了不等于做了，做了不等于做好了，做好了不等于做對了，做對了不等于做到位了，做到位了不等于今天做到位了，今天做到位了不等于明天做到位了，明天做到位了不等于永遠(yuǎn)做到位了。

 

　　張瑞敏還有一句話非常經(jīng)典：“干部怎么對待問題？要100%地落實責(zé)任，即堅持見數(shù)也見人的原則。每個1%的問題都要轉(zhuǎn)化為100%的責(zé)任、100%的責(zé)任人�！� 換一句話說就是，大家負(fù)責(zé)，就沒有人負(fù)責(zé)。

 

　　比如三個人去旅游，共有四個包，如果事先不說好誰拿哪一個包，最后肯定會丟掉一個包。再比如這塊玻璃臟了，規(guī)定生產(chǎn)部負(fù)責(zé)，生產(chǎn)部這么多人，張三說李四、李四說王五、王五說劉麻子，最后就是沒有人負(fù)責(zé)，大家負(fù)責(zé)的事情就沒有人去做。但如果事先就規(guī)定讓王五擦玻璃，王五還能找借口推卸責(zé)任嗎？

 

　　因此，現(xiàn)場管理，我們應(yīng)當(dāng)將每個1%的問題轉(zhuǎn)化為100%的責(zé)任、100%的責(zé)任人，做到責(zé)任到人、落實到位，明白我們工作管理改善的要點，就是解決問題。

 

　　什么叫作不簡單？能夠把簡單的事情千百萬遍地做好就是不簡單。什么叫作不容易？把大家公認(rèn)的非常容易的事情非常認(rèn)真地做好，就是不容易。現(xiàn)場管理，就要力求將每一個問題解決好，將每一件事情管理好。