手機版
供應商管理的核心在于 “選對”—— 前期選對合作伙伴，后續(xù) 80% 的質量、產能、成本問題都能從源頭規(guī)避。
不少企業(yè)采購部門常年陷入忙亂：物料質量波動、產能供應脫節(jié)、運輸包裝出錯、供應商人員流失頻發(fā)…… 復盤后會發(fā)現，問題幾乎集中在少數幾家供應商身上，本質是前期選擇時 “忽視風險”。
更關鍵的是，供應商的低效成本終會通過各種方式轉嫁到客戶身上，絕不可掉以輕心。
因此，供應商考察必須回歸 “眼見為實”，拒絕紙面承諾，聚焦四大核心維度，精準篩選優(yōu)質合作伙伴。
一看現場：6S 環(huán)境與生產布局 —— 見微知著觀管理底色
現場是供應商管理水平的 “晴雨表”，考察時需突擊走訪（建議提前 30 分鐘通知），才能看到真實狀態(tài) —— 這是判斷供應商是否 “靠譜” 的首要標準。
6S 不是 “掃衛(wèi)生”，是企業(yè)精神的縮影
若現場地面有倉促清掃的痕跡卻仍灰塵雜亂、物料工具隨意堆放，本質是管理意識缺失�！耙晃莶粧吆我話咛煜隆�，連基礎環(huán)境都無法規(guī)范的企業(yè)，很難保證產品質量的穩(wěn)定性。
6S 的核心是 “全員協(xié)同的管理方法論”，干凈有序的現場背后，是員工的責任心、做事的嚴謹度，更是企業(yè)的文化底色。
混亂現場必然伴隨低效與風險
物料混雜會導致員工大量時間浪費在 “找東西” 上，人工成本隱性攀升；
設備模具長期缺乏養(yǎng)護，必然出現精度偏差、部件磨損，直接影響產品合格率；
安全隱患頻發(fā)的車間，員工難以專注工作，工傷風險最終會轉化為交付延誤與額外成本。
現場臟亂 =“病入膏肓” 的信號
有經驗的供應鏈管理者深知，現場環(huán)境是 “最低成本的體檢項”——30 分的管理能力，絕無可能產出 90 分的產品。
即便供應商口頭承諾再多，若現場臟亂差，直接可判定為 “合作風險極高”，無需再浪費精力。
二看細節(jié)：作業(yè)規(guī)范與設備養(yǎng)護 —— 穿透表象查質量管控
質量是供應商合作的 “生命線”，而質量管控的細節(jié)全在現場。重點看三大環(huán)節(jié)，即可摸清供應商的質量實力：
�。�1）作業(yè)指導書：看工藝與改善能力
研發(fā)、工藝等 “隱蔽能力” 難直接驗證，但一線崗位的作業(yè)指導書（SOP） 是最佳 “窗口”：
先看 “有無”：無 SOP 的崗位，說明工藝標準化程度低，產品質量全靠員工 “經驗”，穩(wěn)定性無從談起；
再看 “版本”：SOP 版本陳舊（如多年未更新），反映企業(yè)缺乏持續(xù)改善意識，工藝無法適配新需求；
最后看 “落地”：隨機詢問一線員工 “SOP 步驟、細節(jié)、注意事項”，若員工含糊其辭，說明 SOP 只是 “墻上文件”，現場執(zhí)行與標準脫節(jié)。
（2）首末件檢驗：看過程質量閉環(huán)
首末件檢驗是 “攔截次品” 的關鍵防線，考察時需聚焦 “全鏈條證據”：
查 “制度落地”：是否有明確的首末件檢驗制度？檢驗工具是否齊全？當天及近 3 個月的檢驗記錄是否完整？
追 “問題改進”：近 1 個月內出現過哪些質量問題？原因分析是否到位？改進措施是否落地？是否形成 “問題發(fā)現 - 分析 - 解決 - 驗證” 的閉環(huán)？
核心是驗證 “四不放過” 原則（原因未查清不放過、責任人未處理不放過、整改措施未落實不放過、有關人員未受到教育不放過）的執(zhí)行情況 —— 這直接體現供應商的質量管控成熟度。
（3）設備養(yǎng)護：看長期生產保障
實體制造業(yè)的 “品質下限” 由設備決定，而設備壽命與性能的核心在 “養(yǎng)護”：
看 “記錄與執(zhí)行”：設備旁是否有清晰的養(yǎng)護記錄表？潤滑油、清潔工具是否按需擺放？養(yǎng)護周期（如使用次數、時長）與內容是否明確？是操作工日常養(yǎng)護還是專人負責？
看 “案例對比”：國內某企業(yè)進口的升級版設備僅用 6-7 年就報廢，而德國同品牌設備使用 20 年仍滿負荷運轉 —— 差距不在設備本身，而在 “只用不養(yǎng)” 與 “精細養(yǎng)護” 的理念差異。國內企業(yè)普遍存在 “重使用、輕養(yǎng)護” 的問題，這會直接導致產品精度偏差、產能波動，需重點警惕。
三看業(yè)績：客戶分量與合作實據 —— 借勢驗證顯合作價值
供應商的 “過往業(yè)績” 是最客觀的 “信用背書”，考察時需避開 “口頭宣傳”，聚焦 “真實合作證據” 與 “客戶匹配度”。
�。�1）借 “優(yōu)質客戶” 的把關能力
任正非曾提出 “愛立信、朗訊的供應商可免于考察”，核心邏輯是：頭部企業(yè)的考察標準更嚴苛、更科學，若供應商能長期為行業(yè)龍頭供貨，相當于已通過 “高手篩選”。但需注意：
拒絕 “擦邊宣傳”：若供應商僅為知名企業(yè)提供過單一小部件（如一顆螺絲），或已被淘汰，需驗證近 1 年的正式合同與發(fā)票—— 這是判斷合作真實性的唯一標準。
若供應商報價合理且有龍頭企業(yè)合作實據，可大幅降低考察成本，直接參考其合作記錄決策。
�。�2）選 “門當戶對” 的合作伙伴
不必盲目追求 “為世界 500 強供貨” 的供應商，更應關注 “與自身行業(yè)地位匹配”：
若企業(yè)并非行業(yè)頂尖，選擇主要客戶為 “行業(yè)前幾名” 的供應商更務實 —— 這類供應商已適應行業(yè)標準，無需企業(yè)耗費大量資源 “從零培養(yǎng)”，可直接復用其成熟經驗。
避免做 “小白鼠”：若企業(yè)是供應商的 “第一大客戶”，意味著供應商的經驗多依賴于自身，后續(xù)需承擔其試錯成本（如工藝不成熟、產能不穩(wěn)定），風險極高。
（3）控 “合理產能占比”：避免單一依賴
理想狀態(tài)下，企業(yè)業(yè)務應占供應商產能的30% 左右，而非 50% 以上：
對供應商：有其他穩(wěn)定客戶，可培養(yǎng)多樣化服務能力，企業(yè)能間接分享其經驗積累；
對自身：業(yè)務增減時可與其他客戶 “削峰填谷”—— 需求激增時供應商有剩余產能承接，需求下降時供應商不會因訂單流失而陷入經營危機，既保障產能穩(wěn)定，也降低供應商的成本轉嫁風險。
四問意識：經營者精益理念 —— 立足長遠斷發(fā)展?jié)摿?/div>
比 “現狀優(yōu)秀” 更重要的是 “未來可期”，而供應商的發(fā)展?jié)摿Γ诵脑诮洜I者的精益管理意識。哪怕當前現場、細節(jié)、業(yè)績有不足，只要經營者有改進意愿與科學理念，仍有合作價值；若經營者理念落后，則直接 “一票否決”。
�。�1）理念比現狀更關鍵
當前制造業(yè) “利潤薄、生意難” 的核心癥結，并非市場需求不足，而是內部管理跑冒滴漏：有的企業(yè)訂單飽滿卻因庫存積壓、成本失控陷入困境；有的企業(yè)產品質量問題頻發(fā)，卻只知處罰一線員工，忽視研發(fā)、生產的源頭控制 —— 這些問題的根源，都是經營者缺乏精益管理理念。
更危險的是 “老板帶頭破壞規(guī)則”：若經營者認為 6S 是 “掃衛(wèi)生”、設備養(yǎng)護是 “浪費時間”、質量是 “檢驗出來的而非生產出來的”，甚至自己先打破管理規(guī)范，企業(yè)的混亂會根深蒂固，再無改進可能。
�。�2）警惕 “思維停留在過去” 的經營者
部分企業(yè)因市場紅利暫時 “生意好”，但經營者思維仍停留在 “需求大于供應” 的改革開放初期 —— 管理粗放、經營 “粗進粗出”。
在當前全球競爭、微利增長的時代，這種模式必然難以為繼：短期可能因訂單多掩蓋問題，長期必然死于 “質量失控、交付延誤、高成本運營”。
�。�3）小微企業(yè)的核心困境：經營者意識
不客氣地說，小微企業(yè)的發(fā)展瓶頸，99% 源于經營者的意識局限：不重視員工理念培訓（認為 “培訓是成本而非投資”）、不延伸質量管理到 “供應商的供應商”、不相信 “管理是第一生產力”…… 若經營者不愿學習提升，企業(yè)終會被市場淘汰，客戶也會淪為其 “成本轉嫁的受害者”。
結語：考察不是 “走過場”，而是 “選對伙伴”
供應商考察絕非 “會議室聽匯報、看精美 PPT”，而是 “扎根生產現場，用眼睛看、用嘴巴問、用證據驗”。
技術、質量、采購團隊需各司其職，聚焦現場、細節(jié)、業(yè)績、意識四大維度，篩選 “根正苗紅” 的合作伙伴 —— 唯有前期把好 “選擇關”，才能避免后續(xù)陷入質量糾紛、產能焦慮、成本失控的 “焦頭爛額”。
供應商管理是 “萬里長征”，而 “選對供應商”，就是邁出的最關鍵一步。
編輯：foodqm
分享:
食品伙伴網質量服務部為您提供專業(yè)的SC咨詢指導、企業(yè)標準備案、供應商審核、FDA注冊咨詢、ISO9001、ISO22000、HACCP、有機食品認證等服務。
聯系電話：0531-82360063
電話/微信：15269187106
HACCP聯盟
食品質量管理
